Management de transition : 3 questions à se poser
Le manager de transition a longtemps été perçu comme un « pompier » et même si c’est un tantinet exagéré, il y avait de ça. Avec un biais : certains pouvaient croire que le manager de transition n’intervenait qu’en cas de crise. C’est inexact et insuffisant. Ce que je peux dire, en revanche, c’est que le manager de transition déploie sa meilleure valeur ajoutée quand il y a une transformation en route ou en perspective.
Dans mon cas, je suis intervenu car la titulaire du job devait s’absenter alors même que l’entreprise venait de changer de propriétaire, ou encore quand le groupe venait de se doter d’un nouveau dirigeant chargé de mener une transformation à tous niveaux. Je suis aussi intervenu parce qu’il y avait crise : un nouveau service provoquait une polémique géante ou bien l’un des principaux clients se montrait particulièrement cinglant dans les revues d’activité et les négociations.
Dans tous les cas, les missions pouvaient être relativement longues.
Malgré les liens qui peuvent se créer, le job consiste à savoir s’en aller, avoir une date de départ. C’est parfois frustrant, je ne veux pas le cacher. C’est aussi une des conditions de succès. Savoir repartir comme on est arrivés c’est bon pour la liberté dans la mission.
Quels sont vos « points forts » relationnels ?
Le manager de transition se trouve parfois propulsé à la tête d’une équipe qui n’a pas envie de le voir arriver. Même quand il est bien accueilli, il va devoir construire sa légitimité. Il n’a pas le temps, il n’a pas toutes les informations et pourtant il devra décider.
Pour réussir, il est absolument indispensable qu’il ait abandonné toute croyance selon laquelle ses compétences « techniques » sont la clef du succès. Elles ne sont pas inutiles évidemment, mais, en réalité, il n’est pas question d’en rester là.
Comme dans toute prise de poste, la clef du succès sera dans la capacité d’intégration. Les compétences relationnelles du manager de transition sont par conséquent cruciales. D’autant plus que le temps est compté.
Si celles-ci ne sont pas au rendez-vous, comme le temps est compté, il est possible que le temps soit compté plus vite, ou alors qu’il ne fasse pas grand’chose. Tout est question de réputation - 😊
L’avantage des compétences relationnelles est qu’elles sont multiples. Personne n’est 100% incompétent. Il y aura, ou non, alchimie. Le sujet tient dans les capacités du manager de transition à identifier ses zones de confort voire ses angles morts relationnels. La conscience de soi est un atout.
Comment faites-vous pour entrer dans le courant / saisir la balle au bond ?
On ne le dira jamais assez, le sens de l’urgence est une qualité du manager de transition. Dans un livre blanc récent, le groupe Manag’In rappelle qu’un manager de transition doit savoir faire / décider avec au max 70% de l’information.
Dans la communication, cela veut dire que le temps des longues études n’est pas absolument fondamental avant de lancer quelque chose. Dans mon expérience, j’ai surtout fait confiance aux équipes en place, voire aux agences évidemment, pour mener à bien ce qu’elles avaient déjà commencé à faire. Je me donne 4 à 5 semaines maxi pour faire le meilleur inventaire possible et pendant ce temps là j’écoute et je questionne davantage que je ne parle. Enfin, je l’espère !
Je suis également très intéressé à comprendre davantage les succès que les échecs. Pour une bonne raison, comprendre les mécanismes d’un succès c’est potentiellement être capable de le rééditer. Or le manager de transition a besoin de succès rapides, les transformations ont plus de chances de réussir si le démarrage est positif !
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